Publié dans : Méthodes et organisation
L’évaluation à froid de l’apprenant : le maillon clé
Quand peut-on dire qu’une formation a atteint son but ? C’est à l’usage et sur la durée que l’on discernera si la compétence ou le savoir visés ont été effectivement transmis.. La mesure de cette transmission est tout l’enjeu de l’évaluation à froid. Il en découle que celle-ci, à la différence des 2 premiers niveaux d’évaluation, exigel’anticipation : elle ne peut être menée à bien que si l’on insère l’action de formation dans un processus qui commence en amont et s’achève bien en aval. Elle suppose également d’entrer dans le fonctionnement du service et dans les bénéfices concrets que l’on attend de la formation en matière de comportements à acquérir ou à modifier par le bénéficiaire. Le niveau 3 de Kirkpatrick joue donc le rôle d’un levier important de transformation organisationnelle.
La valeur ajoutée du responsable formation
Comment concrétiser cette transformation managériale ? Deux personnes jouent un rôle clé dans la réponse : lemanager, lorsqu’il est le commanditaire de la formation ; et le responsable formation.
La définition précise de l’objectif de formation, puis la conduite de l’évaluation à froid, supposent l’implication du manager. A cet égard, l’étude Féfaur déjà mentionnée donne des chiffres plutôt inquiétants : seuls 23% des responsables formation ont ainsi pour habitude de négocier en amont les indicateurs de réussite avec les opérationnels. Et 62% de ces mêmes RF montrent du doigt, comme principal frein à une bonne évaluation,l’insuffisante implication des acteurs, en particulier celle des managers opérationnels.
Un processus managérial complet
Plus généralement, mettre en place une démarche d’évaluation des acquis en situation de travail peut déclencher une série de processus vertueux dans l’organisation. L’évaluation à froid de la formation amène en effet à se poser toute une série de questions sur le rôle de chacune des composantes de l’entreprise, et sur la place du RF en général.
