Innovation : dans la formation de cadres aussi !

Innovation : dans la formation de cadres aussi !

E-learning, form’action, blended learning, teambuilding avec les chevaux ou MOOCS, les nouvelles approches pédagogiques ne manquent pas. Les résistances à de telles nouveautés restent cependant fortes : l’enseignement magistral est encore le standard usuel, difficile à ébranler, en particulier dans le monde universitaire. Pourtant, le bien-être de l’apprenant est en général augmenté. Exemple au Centre Formation Continue HEIG-VD : l’histoire d’un Certificat d’études avancées atypique, tant pour son processus d’ que pour sa logique de .

Le terreau d’innovation

Situons d’abord le contexte. Avec la réforme de Bologne, CAS et MAS se sont multipliés dans la formation continue, en particulier au Centre Formation Continue de la HEIG-VD, qui a vu dans ce changement de règles une excellente opportunité de resserrer ses liens avec le monde des entreprises. Forte de son expérience avec la formation des jeunes ingénieurs et économistes, une première innovation a été celle de rapidement compléter l’offre existante par des cursus complets orientés sur la gestion, le management, les RH, voire le développement durable.

Quand la Ra&D crée un CAS en Entraînement au Leadership interpersonnel

Malgré de telles formations a priori « théoriques », la réalité des entreprises montre que le plus difficile dans le domaine du « comportemental » est l’application des connaissances des relations humaines à la place de travail, ceci dans des situations, normales ou tendues, entre chef-fes et subordonné-es. D’où une question que nous nous sommes posée au sein d’une équipe de recherche : est-il possible d’enseigner avec plus d’impact la maîtrise de certains « soft keys ». Ou exprimé autrement : comment apprendre à des cadres et chef-fe-s de projet à mieux valoriser leurs compétences relationnelles ?

Trois innovations majeures

  • D’abord, la place très large donnée à l’apprentissage par feedbacks durant l’enseignement. Un des processus d’apprenance majeur réside effectivement dans des mises en situations de leadership personnalisées pour recevoir et donner un feedback, soit d’observer autrui et de s’auto-observer dans le but de prendre conscience de ses actes, attitudes et comportements, et bien entendu ceux de ses vis-à-vis.
  • Une seconde innovation est celle de briser en salle de cours le tabou de la répétition. Apprendre, c’est aussi répéter, deux, trois, voire quatre fois une même situation interpersonnelle. Ceci pour progresser, prendre le temps d’entraîner et d’explorer de nouvelles manières de faire ; ou encore, formuler de manière plus académique, pour maîtriser des déroulés d’actions plus adéquats à une situation de communication ou de management déclarée comme critique par l’apprenant lui-même.
  • Enfin, la troisième innovation est celle de baser une grande partie du programme de cours sur une logique de « leadership de son propre ». Ceci, pour chaque leader, en lui demandant de s’ouvrir sur ses forces et faiblesses, de p. ex. dévoiler à la classe dès les premiers jours de cours la situation considérée par lui comme la plus difficile en termes de maîtrise de soi et d’autrui. Pour ensuite, une exigence de la direction de cours, documenter au fil des entraînements les prises de conscience effectuées et les transferts réussis dans ses activités quotidiennes en milieu professionnel. Pour aboutir, en fin de cursus, à un véritable cahier d’entraînement documenté par chaque leader apprenant et évalué à l’examen final.

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