Des primes ou des bonnes notes… Nous récompensons les actions que nous souhaitons favoriser et encourager. Et si ces récompenses étaient le poison qui tue progressivement la motivation ? C’est ce que des chercheurs démontrent régulièrement depuis la fin des années 40, sans parvenir à changer totalement nos pratiques d’encadrement. Daniel Fink, plume politique et journaliste américain nous explique de manière vivante et érudite “ce qui nous motive vraiment”.

Tout commence par une expérience réalisée en 1949, qui visait à explorer les capacités cognitives des macaques rhésus. Le psychologue Harry Harlow avait pensé familiariser les singes avec le matériel du test : des mécanismes qui s’ouvrent en plusieurs étapes par essai erreur ou par déduction. Et voilà que les macaques rhésus se sont pris au jeu et ont tenté de résoudre les énigmes au fur et à mesure qu’on leur en présentait. À aucun moment le scientifique n’a dû leur offrir des friandises pour les motiver. Contrairement aux représentations de l’époque, les singes ne travaillaient pas pour des récompenses, mais pour le plaisir trouvé dans l’activité !

La motivation intrinsèque est liée à l’activité elle-même, au sentiment d’efficacité, aux échanges sociaux qu’elle implique, etc. Elle est aussi liée à la valeur que l’on attribue à la tâche. Daniel Pink nous rappelle une aventure de Tom Sawyer. Obligé de peindre une palissade, il prétend que l’activité est particulièrement difficile et que personne ne peut le remplacer. Ses amis le supplient de les laisser essayer et terminent le travail pour lui.

Théorie X et théorie Y

Daniel Pink nous rappelle qu’en 1957, un certain Mac Gregor avait opposé la théorie X et la théorie Y. La théorie X est la théorie implicite d’un management autocratique ou technocratique, qui estime que les individus sont naturellement peu enclins à travailler, qu’ils ont besoin d’être guidés, contrôlés, chronométrés, récompensés ou menacés.

La théorie Y est elle aussi une théorie implicite qui s’appuie sur une vision de l’humain opposée. Les salariés peuvent s’intéresser aux tâches, vouloir collaborer et même partager un projet d’entreprise. Ils sont meilleurs si on les laisse autonomes et si on ne leur dit pas ce qu’ils doivent faire. Un exemple ? Le PDG qui dirigea 3M pendant les années 30 et 40 et dont on a reproduit ci-dessous une citation.

Autonomie, maîtrise et finalité

A la suite de Deci et Ryan, Pink propose trois dimensions qui favorisent cette motivation intrinsèque : l’autonomie, la maîtrise et la finalité.

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