La formation en situation de travail (FEST) et sa déclinaison en actions (AFEST) font l’actualité de la formation professionnelle (voir notre guide pratique à ce sujet). Enfin cette modalité d’apprentissage est reconnue par la loi ! Et cette reconnaissance juridique comporte bien des avantages, comme le fait d’avoir une valeur libératoire au vu des obligations de formation des employés en lien avec l’échéance de 2020, si tant est qu’elles respectent un certain formalisme (et si certains de vos employés n’ont pas suivi une formation non obligatoire depuis 2014, il est grand temps de vous en inquiéter…). Mais les AFEST n’ont pas qu’une valeur juridique : elles sont aussi une excellente occasion de penser la formation en termes d’efficacité. Et qui dit efficacité dit, a minima, transfert des acquis…

Quand la formation ne sert à rien…

Tel est le titre, un brin provocateur, d’un article du journal Les Échos qui, en 2016, évoquait les résultats d’une étude parue dans la Harvard Business Review montrant l’inefficacité de nombre de formations de managers, notamment du fait de la faible prise en compte du contexte organisationnel des apprenants (et aussi du peu d’exemplarité du top management…). Pour illustrer la problématique, utilisons la métaphore du puzzle. Le départ en formation d’un apprenant consiste à prendre une pièce d’un puzzle, à faire changer cette pièce de forme (du fait de l’apprentissage), pour que… celle-ci n’arrive plus à retrouver sa place dans le puzzle à son retour. En effet, lui, n’aura pas changé de forme ou, tout du moins, ne s’est pas adapté au retour de la “pièce modifiée”. Autrement dit, une formation a été dispensée sans penser aux conditions du transfert des acquis

1. L’AFEST part de besoins opérationnels concrets

C’est souvent la grande faiblesse des dispositifs de formation : l’absence d’objectifs d’apprentissage clairs, concrets, formulés de façon à décrire des comportements observables et mesurables en situation de travail.

Avec les AFEST, normalement, le risque est limité car il s’agit de partir d’un référentiel de compétences clair, prérequis indispensable pour en déduire des objectifs d’apprentissage concrets et pour définir un parcours pédagogique clair et structuré, constitué de situations de travail apprenantes.

2. L’AFEST rapproche, voire “fusionne”, apprentissage et transfert de ce même apprentissage

Dans le modèle de Kirkpatrick (et en particulier sa nouvelle version), le niveau 2 (apprentissage) et le niveau 3 (comportement ou transfert des acquis) sont distincts, ce qui est logique dès lors où les temps d’apprentissage et d’utilisation de ces apprentissages sont distincts.

3. L’AFEST a dans son ADN la mobilisation des différents acteurs

Les acteurs intervenant dans le cadre d’une AFEST sont potentiellement nombreux : apprenants, formateurs internes, formateurs externes/organismes de formation (qui ont toute leur place dans ce cadre en tant qu’experts de la pédagogie), OPCO (comme accompagnateurs et potentiellement “architectes” de ces démarches), tuteurs, experts métiers, accompagnateurs et référents FEST… et bien évidemment les managers.

4. L’évaluation fait partie intégrante de l’AFEST

La question des résultats est donc centrale et cela tombe bien : l’AFEST est “truffée” de temps d’évaluation !


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