Publié dans : Méthodes et organisation
L’expression « expérience employé » a rendu service et ça n’est pas moi qui vais dire le contraire. Elle a permis de donner un nom à quelque chose dont l’entreprise avait conscience sans en saisir vraiment les contours, lorsqu’elle mettait d’un côté l’engagement, de l’autre la qualité de vie au travail, et le management, les outils, les process, la charge de travail et les irritants du quotidien encore ailleurs.
Elle a également permis de sortir d’une lecture purement administrative du salarié, en rappelant que l’organisation est vécue par ceux qui y travaillent non pas comme un organigramme ou une « Employee Value Proposition » (EVP) mais comme une succession de situations concrètes dans lesquelles il faut comprendre, décider, coopérer et produire.
Mais les mots ont un sens et finissent toujours par peser sur ce qu’ils désignent. Si l’expérience employé a d’abord ouvert un espace de discussion on est rapidement revenus vers de vieux réflexes : écouter les salariés, mesurer leur ressenti, améliorer des moments de parcours, corriger des irritants, enrichir l’EVP. Tout cela est fort utile mais insuffisant lorsque le sujet que l’on cherche à traiter concerne moins l’employé comme bénéficiaire d’un dispositif RH que le travail comme une activité productive organisée. C’est ce que j’expliquais dans une série d’articles consacrés à l’expérience employé avec l’idée que question n’était pas de savoir comment améliorer l’expérience vécue, mais de comprendre ce qui, dans l’organisation même du travail, la produit ou la dégrade avec un lien étroit avec la question de la performance (L’expérience employé, du concept à la réalité du travail).
Ce que vivent les salariés ne vient pas de leur relation aux RH, ni même de leur perception générale de l’entreprise mais de la manière dont le travail est conçu, des différents arbitrages, des outils dont ils disposent, des interdépendances dans l’organisation du travail, du management, et de la cohérence entre ce que l’organisation demande et ce qu’elle permet réellement de faire et comment.
Pour résumer les choses là où les RH voient dans le collaborateur une personne, un talent, lui se voit comme un rouage plongé dans un contexte de travail fait de règles, process, outils, management, culture d’entreprise qui conditionnent à la fois leur ressenti et leur performance. Quitte à pousser l’idée à l’extrême on peut quasiment parler d’une opposition entre une vision « hors sol » du collaborateur et une approche plus conceptualisée ou immersive.
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