Le rôle du manager semble avoir perdu sa légitimité. On le regarde comme une survivance d’un monde ancien, celui du contrôle, de la hiérarchie, du pouvoir vertical, alors même que les discours sur l’autonomie, la collaboration et l’intelligence artificielle se sont imposés comme les nouvelles normes, en tout cas dans les discours car dans les faits cela reste à démontrer (Manager est-il encore un métier ?).
Dans beaucoup d’organisations, le manager apparaît à la fois indispensable et embarrassant : on ne peut pas s’en passer, mais on ne sait plus très bien à quoi il sert. On lui demande d’être à la fois stratège et coach, garant du collectif et soutien individuel, facilitateur et décideur. Bref : tout et son contraire.
L’armée, souvent en avance sur son temps dans ces domaines l’a bien compris : les meilleurs soldats ne font pas les meilleurs officiers par le contre le monde de l’entreprise reste encore à la traine et demeure conservateur (Reinventing the Leader Selection Process).
Pourtant, si le manager dérange, c’est sans doute parce qu’il incarne une réalité que l’entreprise peine à assumer, celle qui veut que un collectif, quel qu’il soit, ne fonctionne pas seul. L’autonomie n’est pas l’absence de structure, la collaboration ne se régule pas d’elle-même et le chaos a besoin d’un minimum d’architecture pour être productif. Le rôle du manager n’est don pas dépassé mais il est simplement mal compris, mal enseigné et trop souvent mal incarné. C’est moins un poste qu’un métier, et moins un métier qu’une pratique qui consiste à rendre possible, à faire tenir, à ajuster en permanence la relation entre les discours et la réalité.
En bref :
- Le rôle du manager, souvent remis en question, reste essentiel pour structurer le collectif et ajuster en permanence les écarts entre discours et réalité, malgré une image dépassée liée à l’autorité et au contrôle.
- La confusion entre expertise technique et capacité à encadrer mène à des dérives : de nombreux managers, promus pour leurs compétences individuelles, peinent à accompagner leurs équipes et deviennent des freins plutôt que des soutiens.
- Le modèle du « super-doer », valorisé par une culture du faire, nuit à l’autonomie des équipes et transforme le manager en goulot d’étranglement opérationnel, renforçant la dépendance plutôt que la croissance collective.
- L’intelligence artificielle remet en lumière la dimension humaine du management, en différenciant tâches automatisables et responsabilités relationnelles, et en valorisant les managers capables de donner du sens et de structurer un cadre collectif.
- Réhabiliter le management implique d’adopter une posture minimaliste, centrée sur la clarté, la régulation et la construction d’un cadre évolutif, où l’efficacité se mesure à ce que le manager rend possible, et non à ce qu’il fait lui-même.
Conclusion
Réhabiliter le manager, ce n’est pas réhabiliter un statut, c’est redonner du sens à une fonction essentielle. Le manager n’est ni un chef à l’ancienne, ni un thérapeute de proximité, ni un exécutant haut de gamme. Il est le régulateur du système, celui qui permet au collectif de produire plus que la somme des individus.
Dans un monde où tout s’accélère, où la technologie prétend tout simplifier, il restera toujours besoin d’un métier humain et exigeant qui fait tenir ensemble ce que la complexité tend à séparer.
