Pour impliquer les managers dans la formation des équipes, évitez l’incantation et passez à l’action

1.
Glissement de terrain

Votre mission si vous l’acceptez : 

« Vous êtes le garant de l’intégration et de la montée en compétences de vos collaborateurs »
« Encadrer des consultants et accompagner leur développement »
« Conseiller, orienter ses collaborateurs, aider au développement de leurs compétences et les accompagner dans leurs souhaits d’évolution professionnelle »
« Manager une équipe (transmettre les valeurs de l’entreprise, intégrer les nouveaux arrivants, déléguer, encadrer et motiver votre équipe) / Recruter et former »
« Faire progresser vos collaborateurs, relayer la stratégie »

Ces libellés de missions sont tous extraits d’offres d’emploi récentes dans des secteurs divers (conseil, banque, industrie, ESN) sur des postes de manager. Un glissement de terrain qui amène, de façon logique, des missions RH de gestion opérationnelle des collaborateurs et des compétences dans le giron des managers.

Toutefois, pour éviter que le manager ne se retrouve sur un terrain vague, entre le prescrit et le réel, rien ne sera possible sans une volonté forte de la direction générale et du service RH de dégager le temps et d’outiller les managers de proximité pour la réalisation de cette mission cruciale pour l’entreprise : se doter des compétences indispensables et toujours à jour pour croître et développer de nouveaux projets.

Au plus près du terrain

« Bonjour Gautier. Jean-Marc ne s’est pas connecté à la visio ce matin et je n’ai pas de nouvelles. Il est malade ? »
« Non. Il a sa classe virtuelle de lancement de formation aujourd’hui ! D’ailleurs il n’a pas bien compris pourquoi les RH l’ont inscrit sur cette formation Prise de parole en public vu qu’il n’intervient jamais en dehors de nos points hebdo… »
« J’étais pas au courant ! Qu’est-ce que c’est que cette histoire et en pleine semaine de livraison en plus ! Il faut qu’il retourne sur la prod. au plus vite. Je vais l’appeler et appeler les RH. Ils auraient mieux fait de l’inscrire à une formation Savoir dire non ! »

Ce dialogue vous rappelle des souvenirs ? Si cette situation ne se présente jamais dans votre entreprise et que tous vos managers sont a minima informés des dates et objectifs de formation de leurs équipes, bravo ! En revanche, si ce dialogue est un gimmick dans vos services, ce n’est pas une fatalité, il n’est jamais trop tard pour corriger le tir.

Qui mieux que le manager pour détecter les besoins de montée en compétences qui se font jour chez ses collaborateurs ? En tant que relai opérationnel de la stratégie de l’entreprise, le manager se trouve au plus près du terrain et des équipes. Il sait parfaitement quels sont les collaborateurs qu’il va positionner sur quels projets et pourquoi. Il est donc à même d’analyser les compétences adéquates de chacun face à un objectif défini et d’identifier les compétences manquantes. D’autant que braquer le manager en imposant une formation sans information préalable revient à prendre le risque de remarques qui décrédibiliseront vos choix de formation auprès des collaborateurs.

Dans une démarche concertée et anticipée, le manager pourra visualiser les bénéfices opérationnels qu’il attend de la formation et les valoriser auprès des collaborateurs concernés, créant un temps d’échange individuel dédié. Aujourd’hui les projets émergent au fil de l’année, attendre l’entretien annuel pour parler compétences et donner des perspectives au collaborateur n’est plus la meilleure option. C’est également la raison pour laquelle de plus en plus d’entreprises tentent d’ajuster et de piloter le Plan de développement des compétences au fil de l’eau sur l’année.

Faites de vos managers des sponsors de la formation pour renforcer la motivation de vos apprenants !

Ses attentes définies en concertation avec le collaborateur, le manager sera en mesure, avant l’entrée en formation, d’imaginer les situations de mobilisation immédiate des nouvelles compétences et quelques semaines ou quelques mois après la formation de valider l’atteinte ou non des objectifs. Il est le mieux placé pour mesurer l’efficacité de la formation et le transfert effectif des acquis en situation de travail. Côté RH, vous disposerez d’une source d’information supplémentaire (au-delà du retour de l’apprenant lui-même) sur la qualité et la pertinence de la formation

Rentabilisez vos budgets formation avec un ROE (retour sur les attentes) voire un ROI (retour sur investissement) positifs.

D’un point de vue spatio-temporel, le manager sensibilisé aux objectifs opérationnels de la formation et en accord avec la thématique de formation, pourra libérer du temps à son collaborateur en fonction des impératifs de son équipe et de la saisonnalité des projets. Il sera le plus à même, si la formation se déroule à distance, d’optimiser le lieu pour suivre la formation sans interruption par des sollicitations extérieures. Désormais, le télétravail peut permettre à un apprenant de suivre la formation de chez lui, sortant ainsi de l’open space potentiellement bruyant et dépourvu d’espace de confidentialité.

Augmentez les taux de complétion et de satisfaction des apprenants à distance en leur offrant un environnement de formation adapté et serein.

Les attentes et objectifs définis en amont entre le manager et le collaborateur sont l’occasion d’identifier l’aide que le manager peut apporter. Il peut notamment confier à l’apprenant des missions ou des tâches qui nécessitent spécifiquement la mobilisation des compétences visées par la formation. La temporalité des missions nouvelles doit être définie, à l’occasion d’un temps d’échange dédié, par rapport à la réalisation de la session de formation, ni trop tôt, ni trop tard. Le manager devra alors avoir consulté le programme en détail, éventuellement interrogé le service RH pour quelques explications supplémentaires afin d’assurer une adéquation optimale des tâches déléguées aux acquis projetés. Suivant la difficulté des nouvelles missions, un accompagnement par un collaborateur plus expérimenté sur le sujet ou par le manager lui-même sera envisagé.

Offrez à vos managers l’occasion de devenir de véritables coachs de leurs équipes et de renforcer l’ancrage des notions et le transfert des compétences par une mise en application immédiate.

La fin de formation peut être l’occasion pour l’apprenant de présenter à son manager ou à l’équipe entière le bénéfice retiré et ses acquis. Un outil de bilan de formation ou un simple support d’entretien peut aider le manager à apprécier la qualité de la formation et lui simplifier la tâche.

Et là, c’est le drame !

A ce stade de la lecture et si l’implication du manager dans la formation et le développement des compétences n’en est qu’au stade de la réflexion voire n’a germé dans l’esprit d’aucun service jusqu’ici dans votre entreprise, vous pensez peut-être :

« Mais comment, mes managers, qui sont déjà sur-sollicités, qui n’ont même pas le temps de faire un point par semaine avec leur équipe pourraient dégager du temps pour ne serait-ce qu’avoir un regard sur les formations de leurs collaborateurs ? »

Si on tournait la question autrement…

Mais comment, mes managers qui sont déjà sur-sollicités, qui n’ont même pas le temps de faire une réunion par semaine avec leur équipe pourraient déployer tous les nouveaux projets stratégiques sans des collaborateurs compétents et motivés, capables d’autonomie, de prise de décision et de performance dans leurs missions ? »

Difficile de passer du jour au lendemain de la question 1 à la question 2. En revanche, la prise de conscience doit venir du haut de la hiérarchie et se refléter dans le discours de la direction générale. Le service RH peut commencer par évangéliser puis mettre en place les outils d’accompagnement, la stratégie plus ou moins contraignante d’implication des managers et les actions de formations pour les armer dans ce rôle aujourd’hui fondamental.

Concrètement, quelle est votre marge de manœuvre et les actions clés que vous pouvez initier ?

2.
Déblayer le terrain

« On a un cahier de recette que tu trouveras dans le dossier avec les SFG et les SFD qui comprend les tests unitaires sur les 2 premiers lots puis également les tests de bout en bout à partir du lot 3 et jusqu’à livraison. »

Je vous sens décontenancé ! C’est bien normal. Si l’un de vos managers vient vous expliquer le programme des prochaines semaines, vous attendez qu’il emploie des mots que vous pouvez comprendre sans connaître son métier. C’est pareil pour vous. La formation, comme tous les métiers se révèle jargonnante à souhait pour le béotien.

Si vous commencez par expliquer que…

« Cette année on a passé au plan les hard skills mais ne t’inquiète pas on va utiliser le budget conventionnel OPCO pour les soft skills et éventuellement du CPF co-construit pour la communication… »

… vous risquez, au mieux une fastidieuse explication de texte et au pire une interruption d’entretien parce que forcément, le manager qui vous fait face, aura une urgence à gérer. La pédagogie est votre métier, usez et abusez-en, en épargnant au manager une visite de l’arrière-boutique.

Ce ne sont donc pas tant le produit formation et ses caractéristiques qui sont à promouvoir ici que les résultats attendus et l’utilité du service. Cette démarche nécessite de définir les objectifs stratégiques de l’action de formation : montée en compétences, mutation des métiers, intégration de nouvelles contraintes légales ou réglementaires…

La démarche nécessite en outre de définir des indicateurs qui permettront, au terme des actions, de démontrer ou non l’efficacité du plan mis en œuvre et, si possible, le gain de performance obtenu. Ces indicateurs se révèleront d’autant plus pertinents qu’ils auront été bâtis avec les managers. Ainsi une entreprise qui modernise son outil de production pourra-t-elle vouloir mesurer, au travers des actions de formation déployées, le temps nécessaire pour passer l’intégralité du workflow sur la nouvelle chaîne de production.

Les objectifs stratégiques sont donc définis en amont avec les instances de direction. Pour les objectifs plus opérationnels, ce sont les managers de proximité qui doivent être sollicités et associés à la démarche. Tout l’enjeu est ici de démontrer la contribution des actions de formation, à l’accroissement du business et des résultats. Le séquençage peut également être préparé avec le manager pour maximiser l’utilisation des périodes creuses ou des créneaux horaires qui peuvent être alloués au suivi des parcours. Le service de formation doit être perçu comme le partenaire privilégié du manager au service de l’atteinte de ses objectifs. Pour lui, les indicateurs retenus pourront refléter l’assiduité de ses collaborateurs, la notation du parcours, le partage de savoir-faire à l’intérieur de l’équipe et avec les autres services…

En résumé et d’un point de vue opérationnel, évangélisez en partant des compétences opérationnelles requises pour les projets en cours et à venir que le manager aura identifiés. Vous parlez la langue formation, vous traduirez tout ça en cartographie de compétences puis en objectifs de formation et vous pourrez conseiller le manager dans le choix de formations adéquates dans leurs objectifs, leur durée, leur modalité et leur planning de réalisation. A partir de fiches de poste actualisées avec l’aide des managers, le travail sera facilité.

Le service RH est en passe de devenir un véritable business partner de l’entreprise 

La plupart des services formation disposent aujourd’hui d’un LMS. Outre la création et la diffusion de parcours de formation, tous les LMS proposent des tableaux de bord, et une configuration de systèmes d’alerte ou de relance en cas de retard pris par l’apprenant. Vous pouvez ouvrir des accès aux managers pour suivre la progression et les résultats de leurs équipes, mais prenez garde à ne pas les noyer sous trop d’informations. Si votre plateforme le permet, configurer les informations essentielles à communiquer aux managers : avancée et alertes en cas de retard en cours de formation et score et réussite ou échec à la certification s’il y a lieu. Si le LMS ne permet pas de gérer plusieurs profils de superviseurs, faites des extraits de données périodiquement (selon la durée de la formation) et transmettez-les au manager potentiellement accompagnés d’un message l’invitant à agir. Ainsi en cas de retards répétés, n’hésitez pas à sensibiliser le manager sur l’importance de rappeler à son collaborateur l’intérêt et l’enjeu de la formation. Si le manager a plusieurs collaborateurs en formation simultanément, les scores intermédiaires peuvent lui permettre de mettre en place des challenges hebdomadaires pour challenger l’équipe et désigner, le plus assidu, le meilleur score…

Pour faire du manager un véritable relais d’influence du service formation, n’hésitez pas à l’outiller et à lui sélectionner des données objectives et interprétées.

Le dilemme : diffuser le catalogue de formations ?

Certains services RH font le choix de diffuser la liste des formations inter-entreprises auprès de tous les collaborateurs de l’entreprise, d’autres en limitent la diffusion aux managers. Il n’y a évidemment pas une solution meilleure que l’autre si cette diffusion n’est pas le fruit d’un « On a toujours fait comme ça », mais d’une stratégie réfléchie et proactive :

• de responsabilisation de tous les collaborateurs face au développement de leurs compétences dans le premier cas ;
• d’engagement des managers dans la montée en compétence de leurs équipes dans le deuxième cas ;
• accompagnée d’un dialogue collaborateur-manager et/ou manager/RH dans le choix d’une formation.

Les programmes de formation, les libellés voire la rédaction des objectifs peuvent parfois se révéler peu explicites ou trop denses sans un décryptage par le responsable formation. Certains organismes de formation éditent des fiches synthétiques destinées aux managers ou aux apprenants et qui mettent en avant le bénéfice opérationnel de la formation.

Pour aller encore plus loin et engager une véritable prise de conscience du manager vis-à-vis de ses responsabilités, certaines entreprises font preuve de créativité. Tour d’horizon de quelques pratiques d’entreprises ci-dessous.

La carotte et le bâton

Impliquer les managers sans reconnaître la valeur de leur engagement risque de ne pas être pérenne. Certains grands groupes ont ainsi mis en place une politique de reconnaissance, voire d’incentive appliquée aux managers dont les collaborateurs se forment régulièrement ou enregistrent des taux de complétion supérieur à un taux défini de façon concertée.

Dans certaines entreprises on retrouve également des questionnaires de satisfaction adressés aux apprenants dont l’objectif est d’évaluer l’accompagnement du manager avant, pendant et après la session de formation.

D’autres vont plus loin et conditionnent une fraction de la rémunération variable des managers à la complétude des formations suivies par leurs collaborateurs ou refacturent les équipes dont les taux de complétion ne sont pas au rendez-vous ou l’absentéisme en formation présentielle est avéré.

Ces méthodes peuvent sembler quelque peu extrêmes mais elles n’arrivent jamais en première intention et ont généralement été préparées et expliquées aux managers comme aux collaborateurs.

CONCLUSION

Impliquer les managers dans les actions de formation ne devrait plus, aujourd’hui, être une option. Le manager a, dans ses attributions, un volet RH et accompagnement qui va grandissant en période de pénurie de talents, de turn-over et d’impératif de fidélisation des collaborateurs.

En revanche si cette dimension formation et RH est importante, elle ne constitue que l’un des volets de ses missions. A ce titre le manager n’a ni le temps, ni les compétences pour porter seul le développement de ses collaborateurs. Il doit trouver dans le service RH un appui et des outils pour lui simplifier la tâche. Il pourra alors se concentrer sur les aspects opérationnels du développement des compétences de son équipe :

• la détection du besoin et des objectifs au bon moment : l’orientation vers telle formation ou vers une autre pourra être réalisée avec le responsable formation ;
• l’organisation matérielle des temps de formation de son collaborateur ;
• la définition des missions propres à opérer un transfert immédiat et pérenne des acquis en situation de travail ;
• un débriefing post-formation avec son collaborateur : le service RH pourra fournir une trame d’entretien bref mais structuré pour analyser le retour sur les attentes

Ce partage de responsabilité entre service RH et manager est porté et promu par la direction de l’entreprise et s’accompagne d’une prise en compte du temps nécessaire au manager pour s’acquitter de cette tâche et une reconnaissance de son engagement.

Prêts à baliser le terrain pour vos managers ?

A INITIER ou A POURSUIVRE

• Associer les managers à la détection des besoins de montée en compétences
• Identifier avec les managers les formations les plus adaptées aux besoins détectées
• Expliquer les enjeux du développement des compétences au niveau individuel, collectif et organisationnel
• Fournir des outils d’entretiens (simples et synthétiques) avant et post-formation
• Fournir les données les plus importantes de suivi des formations
• Valoriser voire incentiver l’implication des managers

A EVITER

• Employer le jargon de la formation
• Inscrire des collaborateurs en formation sans informer le manager
• Évaluer l’efficacité de la formation sans sonder le manager sur le transfert de compétence en situation de travail
• Diffuser un catalogue de formation sans mode d’emploi ni communication dédiée
• Parler de formation une seule fois dans l’année