L’outil PESTEL
PESTEL « permet de recenser l’ensemble des principales influences auxquelles peut être confronté le marché sur lequel nous agissons ». A l’échelle de la fonction Formation et Développement des compétences, l’analyse PESTEL porterait sur les tendances et faits externes à la fonction. Le questionnement proposé pourrait se décliner ainsi:
Politique : les orientations « business » de l’entreprise, ses grands choix stratégiques.
Economique : la situation économique de l’entreprise. L’évolution prévisible des budgets dédiés à la formation.
Socio-démographique : la culture de l’entreprise favorise-t’ elle et valorise-t ’elle le fait d’apprendre ? Quelles sont les habitudes en la matière, selon les différentes « populations » ? Quelles modalités traditionnellement retenues pour le partage des savoirs et savoir faire et l’#apprentissage de nouvelles techniques ?
Les données démographiques : pyramide des âges, perspectives de recrutement, emplois critiques …Technologique : les évolutions technologiques prévisibles à court – moyen terme, leurs impacts sur l’organisation du travail, sur les besoins en compétences…
Environnemental : l’entreprise dans son environnement, au sens large. Par exemple, ses interactions avec les acteurs institutionnels (DIRRECTE …) et les autres entreprises du bassin d’emploi. Ses relations avec ses fournisseurs, ses partenaires, ses clients, et leur impact en terme de besoins en compétences.
Légal : l’environnement légal de l’activité « Formation » et ses évolutions prévisibles. Leur impact en terme de financements OPCA.L’écoute client
Une récente étude du CEREQ, « La formation en entreprise face aux aspirations des salariés », montre l’impact des pratiques de l’entreprise sur les demandes de formation exprimées par les salariés. « Alors que les salariés occupant les emplois les moins qualifiés expriment, aussi souvent que les autres, le souhait de se former, ils formulent nettement moins de demandes de formation ». Si l’entreprise considère qu’il est impératif pour chacun de se mettre dans une posture « d’apprentissage continu » et d’être « acteur de sa formation », alors il appartient à la fonction Formation de se mettre véritablement à l’écoute de tous ses clients internes- et donc de leur donner la parole .
La matrice SWOT
Le SWOT (ou FFOM) – pour strengths (forces), weaknesses (faiblesses), opportunities (opportunités), threats (menaces).
La gestion du « portefeuille de produits »
Une partie importante de l’offre de formation d’une entreprise est récurrente d’une année sur l’autre. L’expression de « produits », s’agissant d’offre de formation, peut choquer. Il s’agit bien de solutions, dont la réalisation concrète est co-construite avec les parties prenantes. Mais l’expression « produits » peut être préférée à celle de « stages », tant les solutions formatives prennent aujourd’hui des formes variées, parfois éloignées du modèle traditionnel du « stage ».
L’analyse d’écarts (gap analysis)
Il s’agit de comparer la situation actuelle et la situation désirée, et de repérer les facteurs explicatifs et les leviers d’action pour réduire l’écart.
Pour les utiliser, il faut quitter la posture traditionnelle du « service-qui-répond-aux-besoins-de-#formation ». Considérer que la Fonction formation est une entité qui agit sur un marché, celui de la formation des salariés de l’entreprise. Qu’elle a donc des clients : managers, bénéficiaires finaux des formations. Et que d’une certaine manière cette activité est concurrentielle : les clients internes ont le choix de recruter plutôt que de former, de développer eux-mêmes leurs solutions formatives sans passer par le service formation, de ne pas s’inscrire, de ne pas venir, ou même de venir en n’étant pas vraiment présents … S’agissant d’un service, il est co-construit, et donc l’engagement actif de chacun des clients est requis pour que le résultat visé soit atteint.
