Publié dans : Méthodes et organisation
Le shadow learning est né du Shadow IT, où les collaborateurs utilisaient leurs propres applications, hors du contrôle du DSI. Avec le shadow learning, c’est le savoir qui passe sous le radar du responsable de formation. Les salariés apprennent sans les entreprises, pire certains proposent d’en faire un modèle.
1, Le shadow learning
2019 est l’année du shadow learning avec deux auteurs qui publie ensemble, mais séparément. La première Kate Kellogg, introduit le concept dans un article devenu classique (Shadow learning, building robotic surgical skill when approved means fail, 2019). Kate Kellogg décrit une stratégie de survie au sein des milieux chirurgicaux. Dans un service de chirurgie robotique, elle étudie l’accès au robot jalousement gardé par les seniors. Les jeunes chirurgiens n’osaient pas demander plus de temps d’entraînement.
2, Les problèmes du shadow learning
L’accès au savoir a un coût marginal nul. Le salarié apprend ce qu’il veut comme il veut. C’est une liberté nouvelle pour l’apprentissage des collaborateurs, mais pas pour la formation, qui est un apprentissage socialisé, ce que la société ou l’entreprise dit être le bien. Apprendre n’est pas former. Lorsque chacun se forme seul, sur des contenus différents, avec des experts différents, l’homogénéité des métiers se fissure au sein des entreprises. La mosaïque d’expertises individuelles fait que de la notion même d’identité professionnelle vacille, identité ce qui est identique. « La société ne peut vivre que s’il existe entre ses membres une suffisante homogénéité » (Emile Durkheim, Education et sociologie, 1922). Lorsque chacun apprend ailleurs, cette homogénéité se délite et cesse d’être un socle partagé. C’est tout le métier comme ciment social de l’entreprise qui se trouve remis en cause. Le shadow learning est une déconstruction de l’aventure sociale des métiers canal historiques.
3, La socialisation du shadow learning
Si l’entreprise laisse le salarié seul dans ses apprentissages, elle perd sa spécificité. Une entreprise n’est pas un agrégat d’individus qui vendent leurs compétences dans une vision néo-classique de l’organisation. C’est pour reprendre les termes de Ronald Coase dans un article classique, une « organisation substitutive au marché » où « le coût de recourir au mécanisme des prix est plus élevé que celui d’organiser une hiérarchie » (The nature of the firm, 1937). Autrement dit, si tous les salariés se formaient exclusivement sur TikTok, YouTube, les LLM ou autres, l’entreprise perdrait sa raison d’être en matière de formation, construire un savoir interne distinct de celui du marché.
Le shadow learning n’est pas une menace, mais bien au contraire une opportunité pour le responsable de formation, faire évoluer l’institution de formation en fonction des évolutions de la société. Le responsable de formation n’est plus le gardien du savoir, mais le metteur en scène du savoir. Il donne une forme sociale à des apprentissages libres.
