La marque employeur désigne l’identité d’une entreprise en tant qu’employeur. Elle regroupe l’ensemble des caractéristiques qui rendent l’organisation attractive aux yeux des collaborateurs en poste et des candidats. Elle représente la perception de l’entreprise en externe comme en interne. Cette perception est basée sur les valeurs, la culture, les pratiques managériales, les opportunités de développement et l’environnement de travail proposés.

En 1996, Tim Ambler, professeur à la London Business School et Simon Barrow, consultant en organisation, à l’origine de la notion de marque employeur, la définissent comme « l’ensemble des avantages fonctionnels, économiques et psychologiques attachés au poste et associés à l’entreprise ».

Le concept de marque employeur a émergé dans les années 1990 dans un contexte de « guerre des talents ». A cette époque, les entreprises commencent à réaliser que leur succès dépend non seulement de leur offre de produits ou services, de leur savoir-faire, de leur compétitivité mais également de leur capacité à attirer et retenir des collaborateurs les plus talentueux.

Initialement, les efforts se portaient surtout le client. Mais la nécessité de se différencier en tant qu’employeur a conduit à l’adoption de stratégies de marque employeur.

La digitalisation a donné une nouvelle dimension à cette marque employeur. Beaucoup de données sur les entreprises sont désormais accessibles en temps réel. Les candidats potentiels peuvent obtenir des informations sur la culture d’entreprise, les conditions de travail et les opportunités de carrière. Cette nouvelle donne informationnelle pousse les entreprises à investir davantage dans leur marque employeur pour soigner et gérer leur réputation.

La recette de la marque employeur

La marque employeur est multidimensionnelle. Elle comprend notamment :

La culture d’entreprise qui reflète les valeurs, la vision et les comportements qui définissent l’organisation. Une culture d’entreprise forte et revendiquée peut attirer des candidats qui partagent les mêmes convictions et renforcer l’engagement et la cohésion interne.
La proposition de valeur employé (Employee Value Proposition – EVP en anglais) qui correspond au « package » comprenant rémunération, avantages sociaux, opportunités de développement, et équilibre entre vie professionnelle et personnelle.
La réputation et l’image de marque correspondent à la perception générale de l’entreprise par le public. Réputation et image de marque sont influencées, entre autres, par la présence médiatique, les pratiques éthiques, la responsabilité sociale et environnementale.
L’expérience collaborateur qui se matérialise par le parcours du salarié au sein de l’entreprise, de l’onboarding jusqu’à l’offboarding (souvent négligé et pourtant crucial en matière de réputation), en passant par l’intégration, la formation, l’évolution de carrière et la reconnaissance.
Dans certains secteurs, la concurrence pour attirer les meilleurs spécialistes est telle que la marque employeur est devenue un levier majeur de différenciation. Les nouvelles générations accordent une importance particulière à des éléments considérés, il y a encore quelques années, comme accessoires car sans lien avec le niveau de rémunération :

le sens et l’impact du travail ;
le développement professionnel ;
l’équilibre vie professionnelle/vie personnelle.
Selon une étude Randstad Employer Brand Research de 2022, 86 % des candidats considèrent la réputation de l’employeur comme un facteur clé dans leur décision de postuler. En outre, selon LinkedIn, les entreprises avec une marque employeur forte peuvent réduire leurs coûts de recrutement jusqu’à 50 % et diminuer le turnover de 28 %.

Quelle perception de la marque employeur depuis 50 ans ?

Pour aller plus loin, de nombreuses théories expliquent l’importance de la marque employeur. Leur évolution dans les constats et les conclusions permet de mesurer les mutations des attentes chez les plus jeunes générations.

Les théories classiques des années 70 ont jeté les bases de l’importance stratégique de la marque employeur. Elles ont orienté la recherche et les pratiques en gestion des ressources humaines vers une approche centrée sur l’humain, reconnaissant que les employés ne sont pas seulement motivés par des facteurs économiques, mais aussi par des besoins psychologiques d’appartenance, d’identification et de reconnaissance :

La théorie du signal de Spence (1973) met en avant l’absence d’information sur l’entreprise des candidats lors du recrutement (nous sommes dans les années 70, pas d’Internet, de réseaux sociaux, pas d’information à portée de clic). La réputation (par bouche à oreille) sert alors de signal sur la qualité de l’entreprise en tant qu’employeur.
La théorie de l’identité sociale de Tajfel (1978) suggère que les individus ont tendance à s’identifier à des groupes sociaux qui renforcent leur estime de soi. En créant une marque employeur forte, l’organisation renforce l’identification des collaborateurs, leur engagement et leur fidélité.
La théorie de l’attraction-sélection-rétention de Schneider (1987) stipule que les organisations attirent des individus qui partagent leurs valeurs et leur culture, les sélectionnent, puis les retiennent en créant un environnement compatible avec leurs attentes. On se rapproche de la génération Y…
Ces théories classiques restent pertinentes en fournissant un cadre conceptuel solide pour comprendre comment la marque employeur influence les comportements des employés et des candidats, et comment elle peut être utilisée pour attirer et retenir les talents dans un environnement concurrentiel.

Les théories plus récentes ont étendu ces concepts pour intégrer les changements du monde du travail, la digitalisation, la responsabilité sociale des entreprises et le bien-être des collaborateurs :

La théorie de l’attraction de la marque employeur de Berthon, Ewing & Hah (2005) propose une échelle de mesure de l’attractivité de la marque employeur au travers de cinq dimensions clés :
Intérêt : opportunités d’innovation et de créativité.
Social : environnement de travail serein et relations positives.
Économique : rémunération et avantages compétitifs.
Développement : opportunités de formation et d’évolution.
Application : latitude pour mobiliser ses compétences et apprendre.
La théorie de l’authenticité et de la transparence de Baum & Kabst (2019) soutient que dans un environnement d’accès immédiat et simple à l’information, l’authenticité et la transparence sont devenues incontournables. Les entreprises qui communiquent, de façon sincère, sur leurs valeurs, leur culture et leurs pratiques renforcent la confiance des candidats et des collaborateurs.
Ainsi, une marque employeur solide et crédible favorise-t-elle de nombreuses retombées positives :

Attraction des talents en volume et en qualité, avec des coûts et des délais de recrutement optimisés.
Engagement et rétention des collaborateurs avec un meilleur engagement et une satisfaction accrue, gages de fidélité.
Performance organisationnelle dans la mesure où l’engagement concourt à une plus forte productivité, à plus d’innovation et in fine à une meilleure satisfaction des clients.
Avantage concurrentiel par sa reconnaissance d’employeur de qualité qui peut renforcer sa position auprès des clients et des investisseurs.
Quelques défis contemporains de la marque employeur

Parmi les principaux écueils et les grands défis de la marque employeur, on peut citer :

L’authenticité : la marque employeur doit refléter l’expérience des employés. Une discordance entre l’image projetée et la réalité peut nuire gravement à la réputation de l’entreprise.
L’agilité : les attentes des collaborateurs évoluent rapidement, que l’on parle de flexibilité, de diversité et d’inclusion, de responsabilité sociale et sociétale. Les entreprises doivent adapter leur marque employeur en continu pour rester attractives.
La gestion de l’e-réputation : le développement des plateformes d’évaluation des employeurs (de type Glassdoor) impose désormais aux entreprises de surveiller et de gérer activement leur image en ligne. D’où l’importance de l’offboarding, encore trop souvent négligé.
Des entreprises comme Google, Salesforce, Décathlon ou L’Oréal sont souvent citées pour leur marque employeur exemplaire. Elles investissent dans le bien-être des employés, offrent des opportunités de développement et cultivent une culture d’entreprise forte. Cela se traduit par une forte attractivité auprès des candidats et des taux de rétention élevés.

En résumé, la marque employeur constitue un pilier pour l’organisation qui souhaite attirer, engager et retenir les talents dans un environnement concurrentiel. Elle nécessite une approche stratégique, alignée sur les valeurs de l’entreprise et authentique.

La politique formation de l’organisation constitue l’un des éléments centraux de la proposition de valeur employeur (Employee Value Proposition – EVP). Elle témoigne de l’engagement de l’entreprise envers le développement professionnel de ses collaborateurs et reflète sa volonté d’investir dans l’avenir, individuel, collectif et organisationnel.

Dans son rapport « Développement des compétences en entreprise 2024 », LinkedIn évalue à 64 % la part des sondés pour laquelle la formation améliore le sentiment d’appartenance à l’organisation. 80% trouve dans la formation plus de sens à leur travail.

Les générations Y et Z accordent une importance particulière aux opportunités d’apprentissage continu. Ils recherchent des employeurs qui les accompagneront dans le développement de leurs compétences et dans la progression dans leur carrière. Selon une étude de Deloitte (2023), 80 % des Millennials considèrent les opportunités de développement comme un facteur majeur dans leur choix d’un employeur.

Formation et rétention des talents : le quanti

Une étude IBM de décembre 2023 « IBM Training -The Value of Training », constate une corrélation directe entre stratégie de formation et taux d’attrition RH.

62 % des nouveaux embauchés qui reçoivent une formation adaptée pour accomplir leur mission ont l’intention de rester dans l’entreprise, contre seulement 21 % pour ceux qui ne reçoivent pas de formation adéquate, soit une quasi triplement de la rétention grâce à la formation. D’autant que remplacer un collaborateur peut coûter jusqu’à 200 % de son salaire annuel, un coût qui inclut le recrutement, l’onboarding, et la perte de productivité pendant la période de transition.

Le rapport Deloitte insight « Global Human Capital Trends » 2024 analyse le cas de Paypal et constate qu’une réduction d’un point de pourcentage du taux d’attrition représente une économie annuelle estimée à 500 000 dollars pour une entreprise comme PayPal, grâce à la réduction des coûts de recrutement, d’intégration et de formation, ainsi qu’à l’amélioration de la productivité​.

Si l’on revient à l’étude IBM, l’effet « carrière » est notable.

Les collaborateurs qui n’entrevoient pas de possibilité de progresser dans l’organisation sont 12 fois plus susceptibles de partir que ceux qui pensent pouvoir bénéficier de mobilités internes. Ce chiffre grimpe à 30 fois pour les nouveaux embauchés. La formation joue bien évidemment un rôle clé dans les perspectives de progression dans l’emploi et in fine dans la fidélité du collaborateur.

Formation et compétitivité de l’entreprise : le quanti…

L’étude IBM va plus loin. Avec un engagement et une satisfaction de 19% supérieur aux organisations qui ne promeuvent pas leur stratégie formation, les entreprises qui intègrent la formation comme un pilier de leur marque employeur ET réalisent effectivement les programmes de formation annoncés, peuvent enregistrer une hausse de 16% de la satisfaction clients. L’entreprise est ainsi perçue à l’externe, par le marché et les prospects, comme un lieu d’innovation et d’accompagnement professionnel des équipes.

De même, 71 % des dirigeants considèrent le capital humain et le facteur compétences comme la principale source de valeur économique durable, au-dessus même des produits ou de la relation client. Qu’en est-il réellement dans les faits lorsque vient l’heure d’affecter les budgets au plan de développement de compétences et de dégager du temps de formation aux équipes ? L’étude ne le dit pas, mais l’on constate souvent un fossé entre les déclarations, les ambitions et les ressources allouées.

Si la formation constitue un élément stratégique de la marque employeur qui conditionne directement l’attraction et la rétention des talents, la mesure d’impact reste un exercice difficile qui peut expliquer le décalage entre la volonté des dirigeants en la matière et les ressources allouées.
Des KPIs peuvent toutefois permettre de mesurer l’évolution du niveau de turn-over, d’engagement des collaborateurs dans les projets, de la performance individuelle et collective des équipes, du climat social de l’entreprise.

Pour maximiser l’impact de la formation sur la marque employeur, il est essentiel de l’intégrer de manière cohérente et bien dosée avec les autres leviers RH mais également avec les objectifs stratégiques de l’entreprise.

Un alignement des planètes

Les parcours de formation doivent refléter la vision, la mission et les valeurs fondamentales de l’entreprise. Par exemple, si une entreprise vise à être reconnue comme un leader en innovation, difficile de se passer d’un développement des compétences créatives des équipes, des techniques de veille, d’une mise à jour des savoirs et savoir-faire sur les technologies émergentes….

Elle doit également constituer un support pour l’atteinte des objectifs opérationnels, individuels et collectifs. Cette stratégie d’accompagnement de la performance par la formation quelle qu’en soit sa modalité (présentielle, distancielle, hybride, mentorat, AFEST…) nécessite une évaluation régulière des besoins de compétences, en fonction de l’évolution du marché et des objectifs de l’entreprise.

De même, un parfait alignement de la stratégie de formation avec la culture d’entreprise constitue un élément clé de la marque employeur et offre aux collaborateurs un sentiment de sécurité par la cohérence du discours et des actions déployées. Les parcours doivent ainsi non seulement permettre un développement de compétences opérationnelles pour soutenir la compétitivité de l’entreprise et fidéliser les talents, mais aussi renforcer la culture et les valeurs de l’entreprise. Les formations qui intègrent les valeurs fondamentales de l’entreprise favorisent un sentiment d’appartenance et d’alignement parmi les collaborateurs. On parle ici non seulement de soft skills mais également de partis-pris forts d’éthique, de leadership, de respect, de collaboration dans les mises en situation, les exemples, les cas concrets, les évaluations des formations métier.

Enfin, l’individualisation des plans de développement des compétences offre un alignement entre les objectifs individuels des collaborateurs et les besoins de l’organisation. La personnalisation constitue un facteur majeur de maintien de l’engagement individuel. Investir du temps dans une corrélation entre le niveau de compétence individuelle et les aspirations professionnelles du collaborateur renforce le sentiment d’écoute et surtout les perspectives de progression au sein de l’entreprise.

L’ambition n’est pas l’action

Côté intention et ambition, une communication efficace et engageante sur le site de l’organisation et sur les réseaux sociaux permet de valoriser son image d’organisation apprenante, investie dans le développement des compétences, la mobilité interne et la sécurisation des parcours professionnels de ses collaborateurs se révèle un bon levier d’attraction des candidats. Mais les bonnes intentions ne suffisent pas…

Pour éviter un « learning washing », plus désastreux encore que l’inaction sur l’attractivité et la rétention des talents qui se rendront rapidement compte (et le feront savoir) que les promesses de la marque employeur ne sont que poudre aux yeux, la stratégie formation ne doit pas se résumer à une simple déclaration d’intention, sans ressources, sans objectifs opérationnels ni jalons, dans le plan stratégique de l’année. Elle doit être déployée et trouver une matérialité :

• dans une transparence sur les postes ouverts en interne et les compétences acquises ou acquérir pour y accéder ;
• dans des plans de carrières qui relient directement et dans une temporalité définie, les opportunités d’évolution dans la structure au plan de développement des compétences individualisé ;
• dans une valorisation de la démarche individuelle de formation, notamment par une priorité donnée aux candidats internes qui ont investi du temps dans leur montée en compétences, un ajustement des rémunérations aux nouvelles compétences, une prise en charge des certifications liées aux parcours de formation réalisés, une visibilité interne aux collaborateurs investi dans le développement de leurs compétences ;
• dans des programmes de mentorat ou de coaching tout au long de la carrière dans l’entreprise, dès l’onboarding.

Enfin, pour une parfaite cohérence avec les valeurs de l’entreprise et l’expérience collaborateur, les thématiques de formation ont tout intérêt à proposer des parcours optionnels à même de contribuer au développement personnel et à l’efficacité professionnelle (gestion du stress, gestion du temps, équilibre vie personnelle/vie professionnelle…).

Pour résumer les défis de l’articulation

Les différentes fonctions de l’entreprise (RH, opérations, marketing, etc.) doivent collaborer pour aligner la formation avec les objectifs communs.

L’intégration de la formation avec d’autres leviers RH peut nécessiter des changements organisationnels. Il est essentiel de gérer efficacement le changement pour minimiser les résistances et assurer une adoption réussie.

Articuler la formation avec les autres leviers de la marque employeur de manière cohérente et engageante est crucial pour maximiser son impact sur l’attraction et la rétention des talents. Intégrer la formation au plan de développement stratégique, aligner les ressources pédagogiques sur la culture d’entreprise, personnaliser les parcours d’apprentissage, communiquer et développer des synergies avec les autres initiatives RH se révèle une approche intéressante pour construire une proposition de valeur employeur solide et différenciée.

Le tableau idyllique du « Yakafokon » dans l’entreprise témoin, peuplée de dirigeants centrés sur la création de valeur à l’externe comme à l’interne, de collaborateurs motivés, de managers inspirants, de formations efficaces, engageantes et déployées sans accroc, vous a plu ?

Revenons à présent à la réalité des agendas surchargés, des budgets serrés, sans parler du fameux « On a toujours fait comme ça » et tous ces obstacles qui font le sel de notre quotidien au bureau.

Au cas où votre performance organisationnelle, votre marque employeur et votre « learning culture » s’avèreraient perfectibles, voici un récapitulatif de quelques risques associés à la mauvaise gestion de la politique formation dans la stratégie de marque employeur.

Il peut servir à prioriser et ordonnancer les actions en fonction de votre maturité RH et de la criticité risques potentiels de l’inaction au regard de votre organisation, de vos enjeux et de vos objectifs.

Typologie de situation à risque	Description de la situation	Risques associés
Désalignement stratégique	Une politique formation décorrélée des objectifs business de l’entreprise Concrètement : les formations sont à l’ouest quand l’entreprise met cap au sud. On forme à la suite Office quand l’heure est à l’intégration de ChatGPT dans les outils de productivité.	Baisse de productivité. Perte d’efficacité opérationnelle. Confusion des collaborateurs quant aux priorités. Impact négatif sur la performance globale.
	Des conflits de priorités entre départements/entités/équipes Concrètement : chacun joue sa partition sans chef d’orchestre.
Déconnexion du terrain	Une politique formation décorrélée des besoins et aspirations des collaborateurs Concrètement : proposer une formation « Gestion de la paie » à l’équipe tech. éluder le sujet de la mobilité interne et de l’évolution salariale suite à une montée en compétences significative.	Désengagement des collaborateurs. Hausse du turnover. Perte de talents clés. Atteinte réputationnelle.
Absence de communication interne	Une promotion et un marketing de la formation inexistante Concrètement : la formation est le secret le mieux gardé de l’entreprise.	Faible participation aux formations et manque de compétences pour atteindre les objectifs opérationnels et stratégiques. Désengagement des collaborateurs.
	Des canaux de communication interne inappropriés Concrètement : le fax c’était bien quand même !
	Aucune reconnaissance interne des efforts de formation. Aucun feedback. Concrètement : même son manager n’était pas au courant qu’Alex avait suivi une formation. C’est peut-être pour ça qu’Alex est plus efficace depuis quelque temps…	Frustration grandissante des collaborateurs. Départs de collaborateurs tout juste sortis de formation. Réputation affaiblie.
Absence de promotion externe engageante	La politique formation n’est mentionnée nulle part sur le site ou les réseaux sociaux voire en entretien. Concrètement : la politique de gestion des compétences, des emplois et des parcours professionnel est, là encore, le secret le mieux gardé de l’entreprise le Comic Sans MS a colonisé votre page carrière.	Difficulté à attirer les talents . Affaiblissement de la marque employeur. Perception négative sur le marché. Désavantage concurrentiel.
Absence de sincérité et de transparence	La communication tant interne qu’externe manque de clarté et d’honnêteté concernant la politique de formation, les opportunités de développement et la mobilité interne. Concrètement : En interne, la formation et les évolutions restent des promesses (qui, comme toutes les promesses, n’engagent que celui qui les reçoit). Le site carrière vante des parcours de formation dignes des grandes écoles, quand le service formation délivre des pdf en ligne non actualisés depuis 2015.	Perte de confiance des employés et des candidats envers l’entreprise. Hausse du turnover dû à la déception et à la frustration. Affaiblissement de la marque employeur. Difficultés à recruter.

En résumé, les points clés pour faire de la politique formation un véritable levier au service de la marque employeur et de l’attraction et de la fidélisation des talents :

1. Aligner la formation avec la stratégie d’entreprise
   • Concevoir des parcours qui soutiennent les objectifs stratégiques et opérationnels de l’entreprise.
   • Intégrer la formation dans la planification stratégique pour développer les compétences nécessaires à la réalisation des ambitions de l’entreprise à court et moyen terme.
2. Personnaliser les formations et les modalités
   • Adapter les formations aux besoins individuels, aux aspirations et aux niveaux de compétence des employés.
   • Proposer des modalités variées (distancielle/présentielle/hybride, mentorat, coaching, AFEST…) pour garantir une accessibilité et une flexibilité à tous les collaborateurs.
   • Évaluer les compétences et proposer des plans de développement individualisés.
3. Communiquer sur les opportunités de formation
   • Informer régulièrement les collaborateurs des formations disponibles via des canaux internes appropriés.
   • Mettre en avant les initiatives de formation dans les communications externes pour renforcer la marque employeur.
4. Intégrer la formation aux plans de carrière
   • Établir des parcours de carrière clairs où la formation est un levier d’évolution professionnelle.
   • Aligner les compétences développées en formation avec les critères de promotion et de mobilité interne.
5. Reconnaître et valoriser les compétences acquises
   • Offrir des promotions, des augmentations salariales ou de nouvelles responsabilités aux salariés formés.
   • Valoriser les réussites et fournir un feedback positif pour encourager la poursuite du développement professionnel.
6. Investir dans la qualité et la pertinence des formations
   • Collaborer avec des formateurs qualifiés et actualiser régulièrement le contenu des formations.
7. Mesurer et évaluer l’efficacité des formations
   • Définir des indicateurs clés de performance pour évaluer l’impact des programmes de formation.
   • Collecter le feedback des participants et ajuster les programmes en conséquence.
8. Favoriser une learning culture
   • Encourager les employés à développer leurs compétences de manière proactive.
   • Créer un environnement où l’Apprendre est valorisé et soutenu par la direction générale