Publié dans : Méthodes et organisation
Les promesses de l’IA révèlent une réalité sur laquelle on aime fermer les yeux, à savoir que le travail tel qu’il est réalisé diffère du travail tel qu’il est décrit, les rôles reflètent plus l’histoire que les besoins actuels, les décisions se prennent dans un labyrinthe dont personne n’a une vision complète, et les infrastructures internes ressemblent parfois davantage à un patchwork qu’à une architecture intentionnelle. Autrement dit, l’IA agit comme un révélateur des failles d’organisation que l’on a longtemps tolérées faute de mieux (Si votre entreprise n’est pas conçue pour l’IA elle finira conçue par l’IA et Comment le management a laissé les systèmes penser à sa place).
La transformation doit commencer par le « work design », pas par la technologie
Les rapports évoquent les workflows comme s’ils constituaient le cœur du problème alors qu’ils n’en sont que la surface visible. Derrière chaque suite d’étapes se cache un travail dont la réalité est souvent bien différent de ce que décrivent les process officiels (Le « work about work » : quand la réalité du travail consiste à faire fonctionner ce qui ne marche pas). Le risque, lorsqu’on se limite à cette vision cartographique, est de calquer une logique d’automatisation sur des pratiques déjà bancales. Cela revient à renforcer des mécanismes qui, parfois, n’ont plus de raison d’être.
Il est indispensable de distinguer ce qui relève du travail réellement productif et ce qui alimente cette couche d’activités périphériques qui encombrent le quotidien. Tant que l’on ne sépare pas clairement l’utile du superflu, l’IA ne fait que fluidifier du travail inutile, sans créer de valeur. Clarifier l’intention de chaque processus, c’est aussi accepter de dire ce qui doit être fait, par qui et pourquoi, avant même de discuter de la manière dont une machine pourrait intervenir.
